Het team zegt ja en doet hetzelfde.
Het overleg ging goed. Je hebt het probleem benoemd, iedereen herkende het, en aan het eind lag er een afspraak waar niemand tegen was. Drie weken later zit je weer aan dezelfde tafel. Dezelfde afspraak staat opnieuw op de agenda. Niemand heeft nee gezegd. Er is ook niets gebeurd.
Dan valt het woord eigenaarschap. Het team moet meer eigenaarschap nemen. Mensen moeten hun afspraken nakomen. Je zegt het, je zet het in het jaarplan en je hoopt dat het aankomt.
Alleen is eigenaarschap geen besluit dat mensen na een oproep nemen. Het is gedrag, en gedrag ontstaat of verdwijnt door de situatie waarin iemand werkt. Wie dat gedrag wil veranderen, is aan het beïnvloeden: invloed uitoefenen op wat mensen kiezen en doen, ook als jij er niet bij bent.
Eigenaarschap is het gedrag van mensen die een taak of resultaat als het hunne behandelen: ze beginnen zonder aansporing, maken af wat ze hebben toegezegd en melden zich als het misgaat. Eigenaarschap vergroten lukt zelden door erom te vragen. Het lukt door afspraken concreet te maken, mensen te laten meebouwen en weg te halen wat nakomen lastig maakt. Meer over gedrag veranderen →
Wat is eigenaarschap?
Eigenaarschap is je gedragen alsof het resultaat van jou is. Je wacht niet tot iemand het vraagt, je lost op wat je tegenkomt en je laat het weten als iets niet lukt. In teams zie je het aan kleine dingen: wie na het overleg de eerste stap zet, wie doorvraagt als een afspraak vaag blijft, wie een probleem meeneemt dat net buiten zijn taak valt.
Het woord wordt vaak gebruikt als karaktertrek. Die collega heeft eigenaarschap, die andere niet. Dat helpt weinig, want een karakter kun je niet bijsturen. Gedrag wel. Dezelfde medewerker die op het werk afwacht, kan in het weekend een compleet toernooi voor de sportclub organiseren. Er is aan die persoon niets veranderd. Alleen de situatie is anders.
Eigenaarschap nemen is dus iets wat mensen doen als de omstandigheden het toelaten. Voor wie leidinggeeft is dat een bruikbaarder uitgangspunt dan de vraag wie het heeft en wie niet.
Waarom zegt je team ja en doet het hetzelfde?
Je team zegt ja en doet hetzelfde omdat een voornemen en een handeling twee verschillende dingen zijn. Psychologen Paschal Sheeran en Thomas Webb zetten in 2016 het onderzoek naar die kloof op een rij.[1] Hun conclusie over hoe groot hij is:
"... intentions get translated into action approximately one-half of the time."
Paschal Sheeran en Thomas Webb, Social and Personality Psychology Compass (2016)
Ongeveer de helft van wat mensen zich voornemen, gebeurt. Het interessante zit in wie de kloof veroorzaakt. Dat zijn vooral mensen die het van plan waren en het niet deden. Ze meenden hun ja.
Sheeran en Webb beschrijven ook waar het dan misgaat. Mensen vergeten te beginnen, missen het goede moment of raken onderweg afgeleid door iets wat op dat moment dringender is. In een van de studies die ze aanhalen was acht procent van de deelnemers een voorgenomen handeling al na vijf seconden vergeten. Werd hun aandacht verdeeld, dan liep dat op tot bijna een kwart.
Leg dat naast je overleg. De afspraak was oprecht. Daarna ging iedereen terug naar een volle mailbox, een klant aan de telefoon en een collega met een vraag. Het voornemen had geen moment, geen plek en geen eerste stap. Het had alleen instemming.
Dat verklaart ook waarom aanspreken zo weinig oplevert. Wie een collega aanspreekt op een afspraak die niet is nagekomen, behandelt het als onwil. Meestal was het wil zonder plan.
Kun je eigenaarschap opleggen?
Nee, en proberen maakt het erger. Eigenaarschap opleggen is een tegenspraak: je vraagt iemand iets als het zijne te zien terwijl jij bepaalt wat het is, hoe het moet en wanneer het af is.
Psychologen Richard Ryan en Edward Deci van de Universiteit van Rochester beschreven in 2000 wat mensen nodig hebben om uit zichzelf in beweging te komen: het gevoel dat ze iets kunnen, dat ze zelf kiezen en dat ze erbij horen.[2] Ze vatten ook samen wat die eigen motivatie afbreekt. Dreigementen, deadlines, opdrachten, beoordelingen onder druk en opgelegde doelen. Keuze en ruimte om het zelf in te richten doen het omgekeerde.
Voor eigenaarschap in teams is dat lastig nieuws. De reflex bij afspraken die niet worden nagekomen is strakker sturen: een actielijst, een deadline, een controlemoment. Dat levert op korte termijn beweging op. Het haalt ook weg waar eigenaarschap van leeft.
Er is een tweede bron van eigenaarschap, en die is praktischer. Michael Norton, Daniel Mochon en Dan Ariely lieten deelnemers in een reeks experimenten, gepubliceerd in 2012, zelf dingen in elkaar zetten: een opbergdoos van IKEA, origami, een bouwpakket van Lego.[3] Wie zijn doos zelf had gebouwd, bood er gemiddeld 78 dollarcent voor. Wie precies dezelfde doos kant-en-klaar kreeg, bood 48 cent. De onderzoekers noemden het het IKEA-effect. Er zat één voorwaarde aan. Het effect verdween als mensen hun bouwwerk niet afmaakten, of het na het bouwen weer uit elkaar moesten halen.
Mensen hechten dus aan wat ze zelf hebben gemaakt en afgemaakt. Een afspraak die jij hebt geformuleerd en zij hebben goedgekeurd, is van jou gebleven.
Wat houdt eigenaarschap bij medewerkers tegen?
Wat eigenaarschap bij medewerkers tegenhoudt, zie je pas als je ophoudt met vragen om meer eigenaarschap en gaat kijken naar de krachten die op iemand werken. Bij SUE gebruiken we daarvoor het SUE | Influence Framework©, het model uit Behavioural Design dat per persoon of team in kaart brengt wat naar nieuw gedrag toe beweegt en wat bij het oude houdt.[4]
Twee krachten bewegen naar eigenaarschap toe. De pains: het gedoe van steeds dezelfde punten op de agenda, het wachten op een ander, werk dat blijft liggen. De gains: ruimte om het op je eigen manier te doen, gezien worden, iets afmaken waar je trots op bent.
Twee krachten houden het tegen, en die zijn meestal sterker. De comforts: afwachten is veilig, de leidinggevende lost het uiteindelijk toch op, en als niemand begint valt het ook niemand op. De anxieties: wat als ik het oppak en het gaat mis? Mag ik hier eigenlijk over beslissen? Krijg ik het er dan voortaan altijd bij?
Die laatste vraag wordt zelden hardop gesteld en is vaak de belangrijkste. Wie in een team één keer iets oppakt en het daarna voorgoed op zijn bord vindt, leert snel om niet als eerste te bewegen.
Een ja in het overleg is een voornemen. Eigenaarschap begint bij de eerste stap daarna.
Eigenaarschap vergroten: vijf dingen die werken
Vijf ingrepen die je in het eerstvolgende overleg kunt toepassen.
1. Maak van elke afspraak een als-dan-plan
Sluit geen afspraak af met "dat pakken we op". Vraag door tot er staat wie wat doet, op welk moment en wat de eerste handeling is. Sheeran en Webb noemen dit type plan een van de best onderzochte manieren om een voornemen om te zetten in actie. Een meta-analyse van 94 studies vond een middelgroot tot groot effect vergeleken met alleen een voornemen.
2. Laat het team de afspraak zelf formuleren
Benoem het probleem en laat de oplossing aan de mensen die hem moeten uitvoeren. Hun formulering is zelden mooier dan de jouwe. Hij is wel van hen, en dat is het IKEA-effect aan het werk.
3. Maak de taak klein genoeg om af te maken
Het IKEA-effect verdwijnt bij half werk. Knip een grote verandering op in stukken die binnen een week af kunnen. Iets wat af is geeft meer eigenaarschap dan iets groots wat blijft hangen.
4. Haal de angst weg om als eerste te bewegen
Zeg vooraf wat er gebeurt als het misgaat, en wat niet. Spreek af dat oppakken niet betekent dat iemand het voor altijd houdt. Daarmee haal je de twee anxieties weg die het meest tegenhouden.
5. Kom terug op het plan en laat de persoon met rust
Is een afspraak niet nagekomen, vraag dan wat er in de weg zat en pas het plan aan. Aanspreken op gedrag heeft zin als iemand niet wilde. Meestal wilde iemand wel en ontbrak het moment.
Wat doe je als afspraken niet worden nagekomen?
Als afspraken niet worden nagekomen, kijk je eerst naar de afspraak en dan pas naar de mensen. Drie vragen helpen. Was het duidelijk wie de eerste stap zou zetten? Was er een moment aan gekoppeld? En was het voor die persoon haalbaar naast het gewone werk?
Is het antwoord drie keer ja en gebeurt er nog steeds niets, dan zit er iets anders. Vaak is dat een bezwaar dat in het overleg niet is uitgesproken. Daarover gaat het artikel over omgaan met weerstand. Ontbreekt de steun voor het plan zelf, lees dan draagvlak creëren voor verandering. En wil je weten wat mensen in beweging brengt los van afspraken: hoe motiveer je medewerkers.
Veelgestelde vragen over eigenaarschap
Wat betekent eigenaarschap?
Eigenaarschap betekent dat je een taak of resultaat behandelt alsof het van jou is. Je begint zonder dat iemand het vraagt, maakt af wat je hebt toegezegd en meldt het als iets niet lukt. Op het werk is het vooral gedrag dat je ziet, geen eigenschap die iemand wel of niet heeft.
Hoe kan ik eigenaarschap bevorderen?
Eigenaarschap bevorder je door mensen te laten meebouwen aan de oplossing, afspraken concreet te maken met een moment en een eerste stap, en taken klein genoeg te houden om af te maken. Haal ook weg wat oppakken riskant maakt, zoals onduidelijkheid over wat iemand zelf mag beslissen.
Waarom komen mensen afspraken niet na?
Mensen komen afspraken meestal niet na omdat het voornemen geen plan had, zelden omdat ze niet wilden. Volgens Sheeran en Webb (2016) wordt ongeveer de helft van alle voornemens omgezet in actie. Vergeten te beginnen, het moment missen en afgeleid raken zijn de gewone oorzaken.
Wat is de valkuil van eigenaarschap?
De valkuil van eigenaarschap is dat je het gaat eisen. Opgelegde doelen, deadlines en controle breken volgens Ryan en Deci (2000) de eigen motivatie af. Een tweede valkuil is dat wie iets oppakt, het voor altijd krijgt. Dan leert een team om af te wachten.
Kun je eigenaarschap nemen leren?
Ja, al leert een team het sneller dan een individu. Eigenaarschap nemen wordt makkelijker als afspraken een vaste vorm hebben, als mensen ervaren dat oppakken veilig is en als ze iets kunnen afmaken. Dat zijn kenmerken van de werksituatie, en die kan een leidinggevende ontwerpen.
Conclusie
Een team dat ja zegt en hetzelfde doet, is zelden een team dat niet wil. Het is een team met voornemens zonder plan, afspraken die van iemand anders zijn en goede redenen om niet als eerste te bewegen. Meer oproepen tot eigenaarschap veranderen daar niets aan.
Wat wel werkt is beïnvloeden: begrijpen welke krachten het gedrag van je team bepalen en de situatie zo inrichten dat nakomen de makkelijke weg wordt. In de tweedaagse training De Kunst van Beïnvloeden© leer je hoe mensen kiezen en hoe je daar je overleg, je afspraken en je verandering op ontwerpt.
Om eigenaarschap hoef je niet meer te vragen als je het mogelijk hebt gemaakt.