Je hebt het drie keer uitgelegd. De weerstand is er nog.
De eerste keer legde je het uit in het teamoverleg. De tweede keer met cijfers erbij. De derde keer heb je er een aparte sessie voor gepland, met ruimte voor vragen. Iedereen knikte. En toch gaat het sindsdien trager, komen er steeds nieuwe bezwaren en hoor je in de wandelgangen dat "dit hier nooit gaat werken".
Omgaan met weerstand is voor de meeste leidinggevenden: nog een keer uitleggen. Rustiger, duidelijker, met betere argumenten. En dat houdt de weerstand in stand.
Want wie weerstand voelt, heeft zelden een tekort aan uitleg. Er zit iets in de weg. En wie wil dat mensen toch in beweging komen, heeft daar meer aan dan aan een vierde presentatie. Dat is waar beïnvloeden over gaat: invloed op wat mensen kiezen en doen.
Omgaan met weerstand is uitzoeken wat mensen tegenhoudt en dat weghalen, in plaats van harder duwen met uitleg en argumenten. Weerstand bij verandering is een normale reactie op verlies van vrijheid, zekerheid of gewoonte. Als leidinggevende beïnvloed je het meest door te vragen waarom iemand het nog niet doet. Meer over verandering en gedrag →
Wat is weerstand?
Weerstand is het gedrag van mensen die een verandering niet tegenhouden en er ook niet in meegaan. Soms is het hoorbaar: bezwaren, discussie, een scherpe mail. Vaker is het stil. Afspraken die verschuiven, een pilot waar niemand tijd voor heeft, een nieuw systeem dat naast het oude blijft bestaan.
Het woord zelf doet al iets. Wie "weerstand" zegt, legt het probleem bij de ander: zij willen niet. Daarmee verdwijnt de vraag die meer oplevert, namelijk wat het voor hen lastig maakt. Weerstand tegen verandering is bijna nooit weerstand tegen het doel. Mensen willen ook dat het beter gaat. Ze zien alleen iets wat jij niet ziet, of ze verliezen iets wat jij niet verliest.
Daarom is weerstand ook informatie. Het is de plek waar je plan en de dagelijkse praktijk van je mensen elkaar nog niet raken.
Waarom werkt nog een keer uitleggen niet?
Uitleggen is duwen. Je voegt argumenten toe, in de hoop dat ze samen zwaarder wegen dan de bezwaren. Psycholoog en Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman vertelde in 2017, in een gesprek dat Freakonomics Radio uitzond, welk idee hij het beste vond dat hij ooit in de psychologie had gehoord.[1] Het kwam van Kurt Lewin, de psycholoog die hij zijn intellectuele grootvader noemt.
Lewin zag gedrag als een evenwicht tussen twee soorten krachten. Krachten die je een kant op duwen, en krachten die je tegenhouden. Wil je dat iemand iets anders gaat doen, dan kun je harder duwen of je kunt weghalen wat tegenhoudt. Volgens Kahneman is de tweede weg de goede. En die begint met een andere vraag dan de vraag die leidinggevenden zichzelf meestal stellen:
"Why isn't she doing it already?"
Daniel Kahneman over het werk van Kurt Lewin, Freakonomics Radio (2017)
Waarom doet ze het nog niet? Kahneman noemt dat een heel andere vraag dan "hoe krijg ik haar zover". Bij de eerste vraag loop je de obstakels een voor een na en kijk je wat je makkelijker kunt maken. Bij de tweede grijp je naar argumenten, beloningen en druk.
Er is nog een reden waarom duwen averechts werkt, en die heet psychologische reactantie. Psycholoog Christina Steindl en haar collega's zetten in 2015 het onderzoek op een rij naar de theorie die Jack Brehm in 1966 formuleerde.[2] Mensen die merken dat hun vrijheid om zelf te kiezen wordt bedreigd of afgenomen, raken gemotiveerd om die vrijheid terug te pakken. Ze voelen ergernis, gaan tegenargumenten bedenken en vinden de optie die hun wordt afgenomen ineens aantrekkelijker. Dwingend taalgebruik maakt het sterker.
Lees dat nog eens met je derde uitleg in gedachten. Elke keer dat je het opnieuw uitlegt, hoort je team: dit gaat hoe dan ook door. Dat is precies de boodschap waar reactantie op reageert.
Hoe ga je als leidinggevende om met weerstand?
Je gaat als leidinggevende het best om met weerstand door te stoppen met overtuigen en te beginnen met onderzoeken. Dat klinkt zachter dan het is. Het is gewoon efficiënter: je werkt aan de oorzaak in plaats van aan het symptoom.
Voor een leidinggevende komt er iets bij wat een collega of projectleider niet heeft: jouw positie. Als jij iets uitlegt, klinkt het sneller als een opdracht. En tegen je baas zeg je minder makkelijk wat je echt dwarszit. De bezwaren die je in het overleg hoort, zijn daarom zelden de bezwaren waar het om gaat. "We hebben er geen tijd voor" is veiliger om te zeggen dan "ik ben bang dat ik dit niet kan".
Dat vraagt om gesprekken met één persoon tegelijk, en om vragen waar iemand geen gezichtsverlies door lijdt. Vraag wat er in de praktijk lastig aan is. Vraag wat iemand ervoor moet laten. En beloof alleen wat je kunt waarmaken, want een weggehaald obstakel overtuigt meer dan een goed verhaal.
Welke krachten zitten er achter weerstand bij verandering?
Achter weerstand bij verandering zitten vier krachten: twee die mensen naar het nieuwe gedrag toe bewegen en twee die ze bij het oude houden. Bij SUE brengen we die in kaart met het SUE | Influence Framework©, het model uit Behavioural Design dat het krachtenveld van Lewin uitwerkt tot iets wat je per persoon of per groep kunt invullen.[3]
De twee duwende krachten ken je al, want daar ging je uitleg over. De pains: wat werkt er nu niet, voor hen? De gains: wat levert de nieuwe situatie hun op? Let op het woord hun. Een lagere kostprijs is een gain voor de organisatie. Voor de medewerker is het vaak niets.
De twee tegenhoudende krachten bepalen of er iets verandert. De comforts: het bestaande werkt goed genoeg, het kost geen moeite en iedereen doet het zo. De anxieties: de twijfels en angsten bij het nieuwe. Kan ik dit wel? Wat gebeurt er met mijn rol? Waait dit over, net als de vorige keer?
Weerstand is wat je ziet als de comforts en anxieties groter zijn dan de pains en gains. Meer uitleg maakt alleen de duwende kant zwaarder. Wat tegenhoudt, blijft staan.
Een obstakel minder doet meer tegen weerstand dan een argument erbij.
Omgaan met weerstand in vier stappen
Dit kun je deze week doen, zonder nieuw plan en zonder nieuwe presentatie.
1. Stop met de vierde uitleg
Zeg hardop dat je het niet nog een keer gaat uitleggen. Dat haalt druk van de ketel. Mensen die niet meer overtuigd hoeven te worden, hoeven zich ook niet meer te verdedigen.
2. Vraag waarom het nog niet gebeurt
Stel de vraag van Kahneman, per persoon en zonder oordeel: wat maakt het lastig om dit nu al te doen? Schrijf de antwoorden op zoals ze gezegd worden. Je zoekt comforts en anxieties, geen meningen over het plan.
3. Haal één obstakel zichtbaar weg
Kies het obstakel dat het vaakst terugkomt en los het op. Een dubbele registratie schrappen, een oefenmoment zonder publiek, een collega die het voordoet. Laat zien dat je het hebt gedaan. Dat is het bewijs dat tegenspraak iets oplevert.
4. Geef keuze terug waar het kan
Het doel ligt vast, de weg ernaartoe vaak niet. Laat mensen kiezen in welke volgorde, met wie of vanaf wanneer. Reactantie ontstaat als vrijheid wordt afgenomen. Wie iets te kiezen heeft, hoeft die vrijheid niet terug te vechten.
Is weerstand tegen verandering altijd hetzelfde?
Nee. Weerstand tegen verandering ziet er van buiten hetzelfde uit en heeft per persoon een andere oorzaak. De ervaren collega die bang is zijn vakmanschap kwijt te raken, de nieuwe collega die het oude systeem net onder de knie had en de teamleider die opziet tegen de gesprekken die hij moet voeren: alle drie remmen af, om drie verschillende redenen.
Daarom werkt één aanpak voor het hele team zelden. Het loont om de vier krachten voor de twee of drie belangrijkste groepen apart in te vullen. Heb je met meerdere partijen te maken die elk een eigen belang hebben, lees dan verder over stakeholdermanagement. Gaat het om het moment vóór de verandering, als je steun zoekt voor je plan, dan past draagvlak creëren voor verandering beter. En zegt je team ja en doet het vervolgens hetzelfde, dan is eigenaarschap het onderwerp.
Veelgestelde vragen over omgaan met weerstand
Hoe ga ik als leidinggevende om met weerstand?
Stop met opnieuw uitleggen en vraag per persoon wat het lastig maakt om mee te doen. Luister naar wat mensen moeten opgeven en waar ze aan twijfelen. Haal daarna één obstakel zichtbaar weg en geef keuze terug in hoe en wanneer. Zo beïnvloed je gedrag zonder druk op te voeren.
Wat zijn de stappen om met weerstand om te gaan?
Er zijn vier stappen die in de praktijk goed werken. Stop met overtuigen, vraag waarom het gewenste gedrag nog niet gebeurt, haal het obstakel weg dat het vaakst wordt genoemd en geef mensen keuze terug in de uitvoering. De volgorde doet ertoe: eerst begrijpen, dan pas ingrijpen.
Hoe ga je om met weerstand bij verandering?
Bij verandering ga je met weerstand om door de tegenhoudende krachten te verkleinen. Breng in kaart wat mensen prettig vinden aan de huidige situatie en waar ze bang voor zijn in de nieuwe. Volgens Kurt Lewin, zoals Daniel Kahneman zijn werk samenvat, werkt dat beter dan de druk verhogen.
Wat is psychologische reactantie?
Psychologische reactantie is de neiging om je te verzetten als je het gevoel hebt dat je keuzevrijheid wordt bedreigd of afgenomen. De theorie komt van psycholoog Jack Brehm uit 1966. Mensen reageren met ergernis en tegenargumenten, en vinden wat hun wordt afgenomen aantrekkelijker. Dwingende taal versterkt het effect.
Kun je weerstand ombuigen?
Weerstand ombuigen lukt als je weerstand behandelt als informatie. Wie tegenwerkt, vertelt je waar je plan en de praktijk niet op elkaar passen. Gebruik die bezwaren om het plan of de invoering aan te passen. Mensen die zien dat hun bezwaar iets heeft veranderd, worden vaak de eersten die meedoen.
Conclusie
Je hebt het drie keer uitgelegd omdat uitleggen het enige gereedschap was dat voor de hand lag. Het onderzoek wijst een andere kant op. Wie harder duwt, krijgt meer tegendruk. Wie vraagt waarom het nog niet gebeurt, vindt de plekken waar een kleine ingreep veel beweging geeft.
Dat is beïnvloeden: weten welke krachten iemands gedrag bepalen en daar je aanpak op ontwerpen. In de tweedaagse training De Kunst van Beïnvloeden© leer je hoe mensen kiezen en hoe je die krachten voor je eigen verandering in kaart brengt.
De vierde uitleg kun je overslaan. De vraag waarom het nog niet gebeurt, heb je nog niet gesteld.